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Protección Patrimonial en
Instituciones de Salud
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Dr. Fabián Vítolo
Riesgo
Contingencia o proximidad de un
daño.
(Real Academia Española. Primera Acepción )
Riesgos
Visión Tradicional
 Riesgos Puros
 Riesgos Especulativos
Riesgos Especulativos
 Riesgos de Liquidez
 Riesgos del Mercado
 Riesgos Políticos
 Riesgos Tecnológicos
 Pérdida de Prestigio
Riesgos Puros (Accidentales)
 Sólo tienen la probabilidad de
transformarse en pérdida (perder o no
perder).
 Suelen ser el principal “blanco” de los
Administrador de Riesgos en Salud.
¿Qué daños debemos evitar en
una institución de salud?
 Daños a las personas
(pacientes, empleados, visitantes)
 Daño al patrimonio
(juicios, costos de eventos adversos y procesos
ineficientes, pérdida de prestigio, paralización de
operaciones, catástrofes, etc)
Riesgo
 Cada una de las contingencias que
pueden ser objeto de un contrato
de seguro.
(Real Academia Española. Segunda Acepción)
Exposiciones a Riesgo que
pueden ser aseguradas
 RC Profesional
 RC Extracontractual (Comprensiva)
 Atinentes al Personal: Accidentes de Trabajo (ley
24.557); Muerte (Seguro de vida obligatorio, Decreto
1567/74); Muerte e Incapacidad (ley de Contrato de
Trabajo 20.744)
 Residuos Patogénicos (Ley 11347)
 Residuos Peligrosos (Ley 24051)
Exposiciones a riesgo que
pueden ser aseguradas
 Carteles
 Ascensores y Montacargas
 Calderas
 Guarda de vehículos (a título oneroso o no)
 Suministro de Alimentos
 Directores y Gerentes de S. A.
 Todo Riesgo Construcción y Montaje
Exposiciones a Riesgo que
pueden ser aseguradas
 Seguro Técnico (Rotura de Equipos)
 Visitantes
 Robo: Valores en caja; Valores en Tránsito;
Equipos/Bienes
 RC Producto (Art.40 Ley 24240)
 Incendio: Edificio; Contenido; Pacientes; Linderos
 Rotura de Cristales
Exposiciones a Riesgo que
pueden ser aseguradas
 Fidelidad de los Empleados
 Vehículos (Ej. Ambulancias)
 Armas de Fuego
 Daños por Agua u otras sustancias
 Accidentes Personales
 Etc.
Administrar
 1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando
sobre un territorio y sobre las personas que lo
habitan.
 2. Dirigir una institución.
 3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la
hacienda o los bienes.
Diccionario de la Real Academia Española
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
DEFINICIÓN
Proceso sistemático de:
IDENTIFICACION
EVALUACION
ANALISIS
TRATAMIENTO
de los riesgos potenciales y actuales de daño a las
personas y pérdidas financieras
Evolución
Seguridad e Higiene
Medicina Legal
Década 1980
Juicios Mala Praxis
Administración de Riesgos
Década 1990
Aseguradoras
Seguridad del Paciente
Década 2000
Informe Errar es Humano
INTERFASE CALIDAD-RIESGO
Actividades
de Administración de Riesgos
Manejo de Siniestros
Manejo de Seguros
Salud laboral-ART
Seguridad
Identificación de problemas
Acciones Correctivas
Base de Datos
Análisis y Monitoreo continuo
Actividades de
Control de Calidad
Encuestas de Satisfacción
Manejo de Quejas
Medidas disciplinarias
Utilización eficiente
ndicadores de Calidad
Herramientas Conjuntas
Foco en el Paciente
Educación del Staff
Reportes al Directorio
¿Daño a las personas?
(Pacientes)
“Errar es Humano” Corrigan, Kohn and Donaldson
US Academy of Sciences / Institute of Medicine, 2000
De cada 33,6 millones de admisiones hospitalarias en USA se producen entre
44,000 y 98,000 muertes evitables (En sus valores más bajos sería la
8vacausa más frecuente de muerte por delante del SIDA (16,516 muertes pa),
cancer de mama (42,297 muertes pa)
www.errorenmedicina.anm.edu.ar
¿Daño a las personas?(Empleados)
10,9 accidentes de trabajo por cada 100 trabajadores
comparada con una media norteamericana de 6.6 (US Dept of
Labour, 1993-95)
En EE.UU, cada 4 días muere un trabajador de la salud en el
trabajo( 33% homicidios, 50% transporte, 17% other)
(Charney and Fragella 1999)
En el Reino Unido se notifican por año 450.000 accidentes de
trabajadores de la salud al NHS
¿Daño al Patrimonio?
 Costos de Juicios (responsabilidad profesional, laborales,
etc)
 Costos de eventos adversos (estadía, tratamientos, etc)
 Costos de la medicina defensiva
 Costos de la paralización de operaciones
 Costos de robos
 Costos de catástrofes
Los costos de los juicios por mala
praxis
Prestadores Privados
 Procesos en curso por $ 3.000 millones
 1 de cada 5 médicos enfrenta una demanda
 Solo el 6% de los juicios con sentencia condenatoria
 50% de las costas aún con sentencia favorable
Fuente:
Superintendencia de Servicios de Salud, 2006
Los costos de los juicios por mala
praxis
Datos relevados en Obras Sociales
Total de Acciones de
Amparo
Total de Juicios por
Mala Praxis
AÑO 2003
AÑO 2004
AÑO 2005
708
647
715
725
807
773
Fuente:
Superintendencia de Servicios de
Salud, 2006
RC Médica en Argentina
 Monto promedio de demanda: $400.000.- a $600.000. Históricamente se cierran por el 20% del monto demandado.
 Tiempo promedio entre el acto médico y el reclamo: 18 meses
 Tiempo promedio de las sentencias: 7 años
 Cierre en mediación: 30% (sólo CABA y Río Negro)
 Cierre en acuerdo extrajudicial 10%
 25% de los juicios se pierden
 Al menos 60% de los profesionales con algún tipo de cobertura
 70% con beneficio de litigar sin gastos
 80% de las mediaciones cerradas sin acuerdo no prosperan
Argentina Praxis Médica
Grandes Costos
Expresado en Miles
1970-1980
(u$s)
19811990
(u$s)
19912000
(u$s)
20012010
($)
100
200
300
400
Monto total de las
sentencias condenatorias
19.000
101.000
544.000
2.655.000
Monto total de las
conciliaciones
5.000
25.000
136.000
664.000
Honorarios y Costas de
juicios ganados por médicos
8.000
40.000
210.000
1.062.000
Total de Década
32.000
166.000
890.000
4.381.000
MALA PRAXIS MEDICA
Monto promedio de condena
judicial
Fuente: Fecliba – Fundación Isalud
¿Daño al patrimonio?
“Errar es Humano” Corrigan, Kohn and Donaldson
US Academy of Sciences / Institute of Medicine, 2000
Costos totales para la economía Norteamericana de muertes evitables debido
a eventos adversos evitables $17 - $29 Bn pa
Los costos debidos a eventos adeversos prevenibles representan el 2% de la
demanda de atención de USA
La suma de los costos directos e indirectos de los eventos adversos
prevenibles en el sistema de salud es > que la suma de costos directos e
indirectos de tratamiento de HIV/SIDA
Los errores de medicación “matarían” más norteamericanos (7000
p/a) que los accidentes de trabajo de cualquier índole (~6,000pa)
¿Daño al patrimonio?
La medicina es una actividad de riesgo….. Para los
financiadores
Se pierde un promedio de $4700 por admisión a causa de errores de
medicación evitables (2 US teaching hospitals) (Bates, Spell and
Cullen,1997)
En UK NHS 280.000 pacientes por año sufren incidentes clínicos no fatales
permaneciendo un promedio de 6 días extra en el hospital a un costo de
£730M pa (Vincent et al, 1999)
El costo de las infecciones intrahospitalarias en el Servicio Nacional de
Salud Británico (UK NHS) supera el £1billion (National Audit Office, 2000)
Los Costos de los Eventos
Adversos
Vincent C. et al. Adverse Events in British hospitals: preliminary retrospective
record review. BMJ 2001: 322:517-9
Los Costos de los Eventos
Adversos
Fte: Aranaz et al. Grupo de trabajo del Proyecto IDEA. Incidencia e impacto
de los efectos adversos en dos hopspitales.
Revista Calidad Asistencial 2005; 7: 17
Los costos de las infecciones
intrahospitalarias
 Los pacientes adultos de especialidades comunes que
desarrollaron infecciones intrahospitalarias (IH) tuvieron
una estancia 2,5 veces más prolongada e incurrieron en
costos hospitalarios tres veces más altos.
 El costo de las infecciones nosocomiales para el sector
salud de Inglaterra se calcula en unos 1.600 millones de
Euros al año
 Si a través de un programa de control de infecciones
eficaz se pudiera reducir la incidencia de IH en un 10%
podrían ahorrarse aprox. 150 millones de Euros al año
Plowman R, et.al: The socio-economic burden of hospital acquired infection
London: PHLS, 2000. www.doh.gov.uk
¿Daño al patrimonio? Empleados
Las ausencias por enfermedad le cuestan al NHS Británico £700M pa. El
promedio en los trabajadores de la salud es del 5% comparándose con un
promedio nacional para todos los trabajadores del 3.7%. Esto significa un
gasto de £200M de gastos en exceso de la media. (Williams, Mitchie,
Pattani, 1998)
Las ausencias por enfermedad en el sector sanitario de USA son del
8.7% comparándose con un promedio nacional de 6,1%(Dept of Labour,
1995)
450,000 accidentes reportados por año al Servicio Nacional de Salud
Británico a un costo >£154M (NAO, 1995)
Las ausencias por enfermedad le cuestan al NHS £700M pa
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UC
¿Daño al patrimonio? Empleados
•UK Health and Safety Commission, 1999
“Ausentismo promedio por trabajador por año debido a enfermedad
profesional o accidente de trabajo
Fuerzas Armadas
0.30
Construcción
2.18
Minas de Carbón
2.35
Enfermería
2.74
Promedio para todas
0.71
las ocupaciones
Dr. Fabián Vítolo
Medicina Legal UCA 2008
¿Daño al patrimonio? Medicina Defensiva
Harris Interactive Survey 2003
 79% de los médicos indica más estudios de los que
debiera si se basara exclusivamente en su juicio
profesional
 74% de los médicos deriva a especialistas más de lo que
considera médicamente indicado
 51% recomienda procedimientos invasivos para
confirmar diagnósticos (ej: biopsias) de lo que indicaría
si no existiera el temor a ser demandado
 41% prescriben más medicamentos (principalmente atb.
De lo que prescribirían basándose exclusivamente en su
juicio profesional.
Dr. Fabián VítoloMedicina Legal UC
MEDICINA DEFENSIVA
12 a 40 billones de dólares por año
American Journal Of Medicine, 1992.
Vol 93
Medicina Defensiva-Costos Estimados
Kessler & McClellan (Standford
University)
“Las reformas legales que disminuyan directamente la
presión sobre los prestadores llevarán a una reducción
del gasto en salud entre el 5% al 9% sin efectos
sustanciales sobre los índices de morbimortalidad”
(1996)
“Las reformas legales reducirían los gastos de la medicina
defensiva entre US$ 69 y US$ 124 billones en el 2001, o
entre 3.2 y 5,8 veces la cantidad de las primas de
malapraxis (2003)
PROCESO
1.
Identificación
2.
Desarrollo de técnicas de tratamiento del riesgo
3.
Selección de la mejor técnica
4.
Implementación
5.
Monitoreo
Establecer el contexto
Analizar los Riesgos
Evaluar los Riesgos
Tratar los Riesgos
COMUNICAR Y CONSULTAR
COMUNICAR Y CONSULTAR
Identificar los Riesgos
IDENTIFICACIÓN
Preguntas básicas del administrador de riesgos
¿Cuán malo
Puede ser?
¿Qué puede
salir mal?
¿Hay que hacer
algo?
¿Mal para
quién?
¿Con qué
Frecuencia?
¿Qué puede salir mal?¿Mal para quién?
Clasificación del Riesgo
PACIENTES
PERSONAL
OPERACIONES
Error de medicación
Caídas
Úlceras por decúbito
Oblitos
Error de lado o paciente
Suicidio
Complicación
anestésica
Infecciones
Error diagnóstico
Daño obstétrico
Infiltración de vías
Quemaduras
Infiltraciones
Extubación
Broncoaspiración
Etc, Etc, Etc,
Accidentes Labor.
Enfermedades Prof
Violencia
Burn Out
Etc.
Rotura de Equipos
Incendios
Inundaciones
Neces. Evacuar
Baja de contratos
Etc.
FINANZAS
Menor liquidez
Juicios laborales
Amparos
Juicios RC
Juicios Praxis
Fraudes
Impuestos
Etc. Etc,
Dr. Fabián Vítol
Medicia Legal UCA 2008
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Propósitos
 Detección precoz de eventos adversos haciendo
posible entonces la pronta investigación e
intervención destinada a abolir o reducir la
pérdida financiera asociada con dicho evento.
 Desarrollo de un cuerpo de conocimientos (base
de datos) para identificar tendencias sobre las
cuales desarrollar estrategias preventivas
Dr. Fabián Vítolo
Medicina Legal UC 2008
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Fuentes de Información Interna
 Sistemas de Notificación
 Investigación de Ocurrencias
 Quejas de Pacientes
 Encuestas de Satisfacción
 Inspecciones de terreno
 Ateneos de Morbimortalidad
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Fuentes de Información Interna (cont)

Historias Clínicas

Archivos de Acreditación de Personal

Tasas de Utilización de farmacia y hemoterapia

Normas y procedimientos

Informes del comité de control de infecciones

Informes del dep. de mantenimiento

Informes de Auditoría (médica y financiera)

Historia siniestral

Contratos de Seguro
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Fuentes de Información Externa
 Auditorías de Organismos de Acreditación
 Auditorías de Terceros Pagadores
 Informes de las Compañías de Seguros
 Informes de Consultorías
 Guías de práctica profesional
 Jurisprudencia
 Leyes, regulaciones, estándares
 Bases de datos
SISTEMAS DE NOTIFICACIÓN
Notificación de

Errores

Incidentes

Eventos Adversos

Accidentes

Cuasiaccidentes

Peligros

Eventos Centinela
Pirámide de Heinrich
1
30
300
¿Por qué incluir a los “casi accidentes”?
Deben ser considerados juntos con los eventos
donde se produce un daño al paciente para
poder hacer una estimación más precisa del
riesgo
Menos problemas culturales
Anónimos
No hay daño directo al paciente
No hay peligro de litigiosidad
Más identificado con control de calidad.
El reporte sólo será útil si sirve para:
 Contar una historia
 Generar una acción
 Brindar feedback
Características de un sistema de
notificación exitoso
 No punitivo
 Confidencial
 Independiente
 Análisis por expertos
 Rapidez
 Orientado a los sistemas
 Participativo
NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES
Limitaciones
 Falta de cumplimiento del personal
 Falla para identificar eventos de gravedad
 Identificada con una función de enfermería
 Percibida como una función de seguridad e
higiene y no relacionada con eventos clínicos
 Baja prioridad. Papelería de rutina
Notificación de incidentes, errores y
eventos adversos
Barreras
 El tipo de conducta y la consecuencia que el incidente a
tenido para el paciente influye significativamente en la
probabilidad de que dicha conducta sea reportada.
 Los profesionales son renuentes a notificar incidentes a
sus jefes (Los médicos más que las enfermeras)
NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES
Confidencialidad

Son confidenciales. No forman parte de la historia clínica
ni debe hacerse mención a su llenado

Debe realizarse una sola copia, que quedará bajo el
poder de el administrador de riesgos

Formas de proteger confidencialidad (USA)
 Secreto profesional entre abogados-institución
 Leyes sobre control de calidad
NOTIFICACIÓN
INVESTIGACIÓN DE OCURRENCIAS
Ocurrencias: Situaciones clínicas definidas de
antemano que deben ser investigadas para
determinar si se debieron a mal manejo
médico
 Las situaciones clínicas (indicadores)
pueden ser generales o específicas por área
 Cada institución deberá definir sus propios
indicadores
OCURRENCIAS A INVESTIGAR
CRITERIOS
CRITERIO 1
Admisión al hospital o atención en la guardia dentro
de los tres meses de haber iniciado el manejo
ambulatorio del paciente por alguna condición
sugestiva de resultados adversos o complicaciones
de dicho manejo
Excepciones :
-Paciente tratado ambulatoriamente en otro hospital por profesionales ajenos al staff.
-Instrucciones especificas de admisiones esperadas debido a cuadros crónicos manejados
ambulatoriamente (diabetes, insuficiencia renal, hepática, metástasis etc.
CRITERIO 2
Readmisión dentro de los seis meses por
complicaciones o manejo incompleto de problemas
presentes en la internación previa.
Excepciones:
Readmisión por condiciones crónicas para modificar o cambiar el tratamiento
QUIRÓFANOS-RECUPERACIÓN
Laceración, perforación , desgarro o pinchazo a algún órgano o parte del cuerpo ocasionado durante
algún procedimiento invasivo y que requirió intervención quirúrgica para repararlo
Remoción total , parcial o reparación no planeada de un órgano normal durante una cirugía.
Operación para remover cuerpos extraños olvidados en el lecho quirúrgico.
Conteo no coincidente de gasas, agujas o instrumental
Quemaduras al paciente por fallas de equipo o alteración en la técnica
Paro cardíaco no esperado.
Transferencia de quirófano de ambulatorios o cirugía menor quirófanos centrales.
Equivocarse de paciente , de procedimiento o de lado.
Transfusión en recuperación mayor de 2 unidades.
Remoción de prótesis
Paciente de cirugía ambulatoria que debe ser internado en el postoperatorio.
Cancelación de una cirugía por preparación inadecuada del paciente o por fallas de equipo.
Transfusión de sangre o derivados a paciente ambulatorio.
Anestesia local suplementada por anestesia general.
Discrepancias entre los diagnósticos pre y postoperatorios.
Quiebre de las condiciones de asepsia.
INVESTIGACIÓN DE OCURRENCIAS
Ventajas
 Se revisan todas las historias clínicas
 La revisión es concurrente, no retrospectiva
 No depende del reporte individual
 Se basan en criterios objetivos
 Pueden desarrollarse criterios por servicios
 Identificación con mejoría de la calidad médica
 Mayor participación del staff médico
ANÁLISIS
ANÁLISIS
 Frecuencia y Severidad
 Objetivos de la institución







Seguridad de los pacientes
Rentabilidad
Continuidad de las operaciones
Estabilidad de los ingresos
Crecimiento
Fines humanitarios
Requerimientos legales
¿Cuán malo puede ser?
Calificación del riesgo para los pacientes
por su severidad
CATASTRÓFICO
MAYOR
MODERADO
Muerte no
relacionada con el
curso natural de la
enfermedad y que
difiere de la
evolución esperada,
o bien cualquiera de
estas circunstancias.
Pacientes con
pérdida mayor y
permanente de
función (sensitiva,
motora, fisiológica o
psicológica no
relacionada con el
curso natural de la
enfermedad y que
difiere de la
evolución esperada
o cualquiera de las
siguientes
circunstancias:
Pacientes con
reducción
permanente y
significativa de
función (sensitiva,
motora, fisiológica o
psicológica) no
relacionada con el
curso natural de la
enfermedad y que
difiere de la
evolución esperada
o cualquiera de las
siguientes
circunstancias:
•Error de lado o sitio
en procedimiento
•Cirugía en paciente
equivocado
•Suicidio en
internación
•Oblito que requirió
remoción quir´rurgica
•Embolia gaseosa
•Muerte por error de
medicación
•Reacción hemolítica
post-transfusional
•Muerta materna
vinculado al parto
•Daño neurológico al
recién nacido
•Robo de recién nacido
Pérdida de miembro
Desfiguración
Aumento del tiempo
de internación como
resultado del
incidentes
Se requiere una
intervención quirúrgica
como resultado del
incidente
MENOR
Pacientes que
requieren mayor
nivel de cuidados
incluyendo:
Primeros auxilios
Nueva evaluación
Estudios adicionales
Derivación a otro
médico
INSIGNIFICANTE
Pacientes sin daño
ni aumento del nivel
de cuidados o
estadía
¿Cuán malo puede ser?
Calificación del riesgo para los pacientes
por su frecuencia
CASI
SEGUR0
Se espera que ocurra y se repita en cortos períodos de
tiempo (todas las semanas o meses)
PROBABLE
Probablemente ocurrirá y se repetirá en muchas
circunstancias (varias veces al año)
POSIBLE
Puede ocurrir ocasionalmente. Ha ocurrido en el
pasado y es posible que vuelva a pasar (cada uno a
dos años)
IMPROBABLE No se espera que ocurra o que se repita, pero
potencialmente podría pasar (cada 2 a cinco años)
MUY RARO
No se cree que el evento pueda ocurrir. Sólo podría
pasar algo así en circunstancias excepcionales (cada 5
a 30 años)
SEVERIDAD
CATASTRÓFICO
CASI SEGURO
FRECUENCIA
F
R
E
C
U
E
N
C
A
PROBABLE
POSIBLE
IMPROBABLE
MUY RARO
MAYOR
MODERADO
MENOR
INSIGNIFICANTE
Matriz de riesgo: Seguridad de los pacientes
CATASTRÓFICO
CASI SEGURO
MODERADO
CAÍDAS
PROBABLE
REACCIÓN
ANAFILÁCTICA
POSIBLE
ERROR DE SITIO
SUICIDIO
IMPROBABLE
MUY RARO
MAYOR
ROBO DE BEBÉS
MENOR
INSIGNIFICANTE
SALTEO DE
DOSIS
INFILTRACIÓN
Matriz de riesgo: Juicios de Responsabilidad Profesional
CATASTRÓFICO
CASI SEGURO
PROBABLE
POSIBLE
Pérdida de la Historia
Clínica
IMPROBABLE
MUY RARO
Falso Médico
MAYOR
MODERADO
MENOR
INSIGNIFICANTE
Falta registro del
postoperatorio
Inmediato
Falta Consentimiento
Falta documentación
de especiaista
No pautas de alarma
Falta aclaración de
firma
Faltan datos
administrativos
ACCIONES REQUERIDAS - PRIORIDADES
RIESGO EXTREMO: Se requiere acción inmediata. El Directorio debe
conocer esta situación y deben implementarse acciones correctivas
urgentes. Si ocurre el incidente el mismo debe ser reportado dentro de las
24 hs. y se deben analizar causas raíces
RIESGO ALTO: Se requieren acciones lo antes posible y no más allá de
los 6 meses. La Jefatura de Servicio debe conocer esta situación.
RIESGO MODERADO: Se requieren acciones lo antes posible y no
más allá del año.
RIESGO BAJO: Manejo por procedimientos de rutina. Implementar
medidas fáciles y rápidas y soluciones de fondo cuando los recursos lo
permitan
A esta altura ya tenemos
una idea de:
 Qué es lo que pasa y puede pasar en
una institución de salud
 Con qué frecuencia
 Con qué gravedad potencial
¿Cómo y Por qué?
Análisis de Problemas de Seguridad
 Análisis de Causa Raíz (reactivo)
 Análisis de Modos de Falla y sus
Efectos (proactivo)
Análisis de Causa Raíz (ACR)
Herramienta para identificar las
causas básicas y los factores que
contribuyen a la ocurrencia de un
evento indeseado y a las
contramedidas necesarias, a nivel de
sistemas y procesos
Análisis de Causa Raíz (ACR)
 Se focaliza principalmente en sistemas y
procesos
 Progresa desde una causa próxima (especial),
a una causa común (sistémica)
 ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
 El objetivo es el rediseño del sistema para
reducir riesgos
Análisis de Causa Raíz
Causa Próxima (especial)
 Es la causa directa de un evento adverso, la
que se encuentra más cercana a su origen.
Para un evento centinela ésta puede ser un
error humano o una falla de equipo
 Son factores impredecibles, intermitentes,
inestables y que no son parte del diseño del
sistema
Análisis de Causa Raíz
Causa Común (sistémica)
 Es la causa que subyace en el sistema y que
influye en el proceso que ha producido el
evento a estudiar
 Son factores inherentes al sistema, producidos
por la interacción de las variables del mismo
Características de un Análisis de
Causa Raíz Aceptable
CREÍBLE
MINUCIOSO
•Causa Próxima
•Analiza sistemas y procesos
•Identifica posibles causas comunes
•Analiza de potenciales mejoras
•Desarrolla un plan de acción
•Determina una estrategia de medición
•Participación de los líderes y de
aquellos más cercanos al proceso
•Internamente consistente
•Considera literatura relevante
OTRAS
•Aplicable a múltiples eventos
•Diferentes eventos pueden llevar a la
misma causa raíz
Suicidio en Internación
Análisis de Causas Raíces
JCAHO (1995-2004)
Análisis de Modos de Fallas y sus
Efectos (AMFE)
Herramienta analítica, desarrollada en el área de
ingeniería para evaluar en forma sistemática las distintas
formas (modos) en que pueden fallar en su
funcionamiento cada uno de los componentes de un
sistema, sean tecnológicos o humanos, e identificar para
cada uno de estos “modos de falla” su efecto sobre el
funcionamiento seguro del sistema.
Análisis de Modos de Falla y sus
Efectos (AMFE)
Incluye el análisis de lo siguiente:
 Pasos en el proceso
 Modos de falla (¿Qué puede salir mal?)
 Causas de estas fallas (¿Por qué pueden
producirse las fallas?)
 Efectos de estas fallas (¿Cuál sería el efecto
de cada falla?)
Análisis de Modos de Falla y sus
Efectos (AMFE)
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Selección de un proceso de alto riesgo a evaluar con AMFE
Formación de un equipo multidisciplinario
Que el equipo enumere todos los pasos del proceso
Tormenta de ideas para enumerar modos de falla. (Para cada
modo de falla identificar posibles causas)
Para cada modo de falla, se debe asignar un valor numérico
(NPR: Número de Prioridad de Riesgo) de acuerdo a la
probabilidad de ocurrencia, a la probabilidad de detección y a
la severidad
Evaluar los resultados
Utilizar el Nº de prioridad de riesgo (NPR) para planificar
mejoras al sistema
AMFE: Matriz de estudio
Pasos
en el proceso
Modo de
Falla
Causas
de Falla
Efectos de la
Falla
Probabilidad
de Ocurrencia
(1-10)
Probabilidad
de
Detección
(1-10)
Severida
d
(1-10)
NPR
Acció
n
TRATAMIENTO
DESARROLLO DE TÉCNICAS DE
TRATAMIENTO DEL RIESGO
 Control:
- Abolición
- Prevención de Pérdidas (Proactivo)
- Reducción de Pérdidas (Reactivo)
 Financiamiento:
- Retención
- Transferencia
CONTROL DE RIESGOS
Plan de Acción
1.
2.
3.
Cambio cultural
Establecer el contexto y el espectro de servicios
Definir la posición y responsabilidades del administrador de
riesgos
4.
Establecer un comité de riesgos
5.
Desarrollar un manual de administración de riesgos
6.
Desarrollar un plan de capacitación
7.
Desarrollar un sistema de notificación de incidentes/ocurrencias
8.
Investigar eventos potencialmente compensables
9.
Estudiar tendencias, proyecciones (base de datos)
10. Monitoreo constante
1. CAMBIO CULTURAL
CAMBIO CULTURAL
CONTROL DE RIESGOS Y SEGURIDAD
10 Barreras Culturales a vencer
1.
Falta de liderazgo y compromiso de los dirigentes
2.
Privilegio de la productividad por sobre la seguridad
3.
Resistencia a atacar los problemas de fondo
4.
Resistencia a invertir tiempo y dinero
5.
Escepticismo
6.
Individualismo
7.
Discrecionalidad
8.
Temor
9.
Tolerancia
10. Falta de consenso
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Funciones típicas

Identificación de riesgos

Prevención de pérdidas

Reducción de pérdidas

Reporte e investigación de EPC

Manejo de seguros

Monitoreo médico-legal

Acreditación de profesionales y servicios

Salud ocupacional. Accidentes de trabajo

Coordinación de la defensa legal. Mediaciones

Docencia

Mantenimiento de equipos

Verificar cumplimiento de leyes
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
¿Por dónde empezar?








¿Es esta función necesaria?
¿Está siendo llevada esta función por otro departamento?
¿Es ése el mejor departamento para llevar a cabo esa
función?
¿Está siendo llevada esa función por alguna consultora o
profesional externo?
¿Es la manera más eficiente (costoefectiva) de brindar
este servicio?
¿Cuáles serían las repercusiones negativas de asignar la
responsabilidad de esta función al Dto. De admin de
riesgos?
¿Cuáles lo beneficios?
¿Cuánto personal y de qué tipo se necesita?
Dr. Fabián Vítolo
Medicina Legal UCA 2008
2. ESTABLECER EL CONTEXTO Y ESPECTRO DE SERVICIOS
IMPLEMENTACIÓN
Factores a considerar
 Tamaño de la Institución
 Espectro de Servicios
 Si tiene docencia o residencia
 Si está asegurada o se autoasegura
 Si tiene asesoría legal interna o no
Dr. Fabián Vítol
Medicina Legal UCA 2008
3. DEFINIR LA POSICIÓN Y RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RIESGOS
¿Quién debe ser el Administrador de
Riesgos de una Institución?
 ¿Un abogado con experiencia en juicios por mala
praxis?
 ¿Un médico legista, auditor o especialista en
administración?
 ¿Un especialista en ingeniería sanitaria?
 ¿Un profesional del Seguro?
3. DEFINIR LA
2.POSICIÓN
ESTABLECER
Y RESPONSABILIDADES
EL CONTEXTO Y ESPECTRO
DEL ADMINISTRADOR
DE SERVICIOSDE RIESGOS
REQUISITOS DE UN BUEN
ADMINISTRADOR DE RIESGOS EN SALUD




Credibilidad
Visibilidad
Disponibilidad
Realista
 Proactividad
 Buen
Comunicador
 Capacidad
Ejecutiva
 Autoridad
Dr. Fabián Vítolo
Medicina Legal UCA2008
3. DEFINIR LA POSICIÓN Y RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RIESGOS
ADMINISTRADOR DE RIESGOS
Nivel de Reporte:
 Directorio
 Gerente General
 Director Médico
ADMINISTRADOR DE RIESGOS
Canales de Comunicación
INTERNOS
Director Administrativo
Director Médico
Jefes de Servicio
Jefe/a de Enfermería
Jefe de Recursos Humanos
Auditoría Médica
Asesoría legal
Director de Docencia
Infectología
Dto. Calidad
Jefe de farmacia
Jefe de mantenimiento
Responsable de quejas
Sistemas
EXTERNOS
Brokers y asesores de seguros
Abogados externos
Policía
Juzgados
Agencias Regulatorias
Medios
4. ESTABLECER UN COMITÉ DE RIESGOS
COMITÉ DE RIESGOS











Administrador de Riesgos
Director Médico
Gerente Administrativo
Gerente Financiero
Asesor Legal Interno
Director de Enfermería
Director de Calidad
Jefe de Seguridad y Mantenimiento
Jefes de Servicios de Alto Riesgo
Miembro del Directorio
Director de Docencia
Dr. Fabián Vítolo
Medicina Legal UC 2008
5. DESARROLLAR UN MANUAL
Desarrollo de un Manual
Contenido
















Descripción de las funciones del administrador de riesgos
Proceso para la notificación de incidentes. Formularios
Ocurrencias a notificar por área
Proceso para la obtención del consentimiento informado
Recomendaciones básicas de documentación
Módulos de capacitación disponibles
Procedimiento a seguir ante una demanda
Procedimiento a seguir ante negativa a la internación
Procedimiento a seguir en casos de violencia familiar
Procedimiento a seguir en caso de defunciones
Intervenciones policiales
Derechos y obligaciones de los pacientes
Retiro de soporte vital. Testamento vital
Manejo de relaciones conflictivas con pacientes y familiares
Norma con respecto a objetos de valor
Norma con respecto a actos jurídicos de personas internadas
6. DESARROLLAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN
EDUCACION
 Capacitación continua y sistemática.
 Módulos de riesgos específicos.
 Sesiones participativas
7. DESARROLLAR UN SISTEMA DE NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES Y EPC
REPORTE Y ANÁLISIS DE INCIDENTES
 Fuertes predictores o indicadores (EPC).
 Recolección de datos universal.
 Evitar acciones punitivas.
 Deberían analizarse todos los incidentes.
9. ESTUDIAR TENDENCIAS Y PROYECCIONES
TENDENCIAS, MONITOREO Y
PROYECCIONES
 Determinar patrones a investigar
(v.g. ocurrencias).
 Identificar aumento de incidentes en
un área determinada.
 Identificar incidentes que requieren
una profunda investigación.
10. MONITOREO
MONITOREO
 Información estadística cualitativa y
representativa
 Diseño de estructura de datos
 Objetivos:
 Control de gestión
 Análisis de Reservas
 Fijación de Políticas de seguro
S
10. MONITOREO
MONITOREO




Disminución o eliminación de problemas
previamente identificados:
N° de Demandas
N° de Incidentes
N° de Quejas
N° de Evoluciones Desfavorables
Un programa ideal debería...
 Identificar los eventos adversos tempranamente
 Analizar la probabilidad de que una ocurrencia represente
un evento potencialmente compensable (EPC)
 Abordar los EPC rápidamente mediante apropiados
procedimientos de tratamiento del riesgo
 Revisar todos los EPC para analizar patrones
 Integrar la información en educación, contratación del
personal, etc.
FINANCIAMIENTO
Contrato de Seguro
 Adhesión
 Condiciones Generales de Póliza
 Condiciones Particulares
 Condiciones Específicas
Medida de la Prestación
Seguros a Prorrata:
Indemnización= Daño x Suma Asegurada
Valor a Riesgo
Daño $20.000.S. A. $50.000.Valor a Riesgo $100.000.-
Medida de la Prestación
Seguros a Primer Riesgo Absoluto:
Suma Asegurada
$50.000.Daño
$20.000.Valor a Riesgo
No Interesa
Indemnización
$20.000.-
ACTORES
 Productor Asesor de Seguros
 Asegurable / Asegurado
 Aseguradora
 Reaseguradora
SEGUROS
Factores a considerar

Índices (de crédito, de solvencia, de
cobertura)

Cantidad de Juicios pendientes

Tipo de Coberturas

Cargas y Exclusiones

Deducibles

Reposiciones

Posición frente a las demandas penales

Tipo de Compañía

Reaseguro
COBERTURAS OFRECIDAS
 Ocurrencia
 Claims Made (Puro)
 Claims Made (con informe del EEC)
 Claims Occurrence
FONDOS SOLIDARIOS vs. CÍAS.
DE SEGURO
ASEGURADORAS
FONDOS SOLIDARIOS
Capital mínimo
SÍ
NO
Reaseguro
SÍ
NO
Citación en Garantía
SÍ
NO
Obligación de Reserva
SÍ
NO
Regulación
SÍ
NO
Control
SÍ
NO
Todo el país
Limitada
Aportes por
Siniestralidad
SÍ
NO
Impuestos
SÍ
NO
Área Geográfica